Article # 2 - Gestion optimum du fonds de roulement
Jean-Pierre Goulet
Article # 2 - GESTION OPTIMUM DU FONDS DE ROULEMENT ou comment les PME peuvent augmenter leurs flux de trésorerie et leurs bénéfices avant impôts.
Auteur: Jean-Pierre Goulet, ing., P. Eng., M. Sc. A.
RÉSUMÉ
Par une méthodologie fort simple, l’auteur démontre comment une PME peut réduire les besoins en fonds de roulement de son entreprise, en moins de 12 mois, en améliorant trois indices financiers.
CONTEXTE
La situation actuelle du COVID-19 et surtout la situation post COVID-19 va créer de nombreux défis. Actuellement, la littérature anglaise parle d’une situation appelée « The New Normal » soit « La Nouvelle Normalité ».
Il sera difficile d’assurer une croissance importante des ventes et des marges brutes dans les prochains 12 mois. Dans ce contexte, les stocks vont demeurer plus longtemps dans l’entreprise, ce qui aura un impact important sur le fonds de roulement.
La meilleure situation envisageable pour la majorité des entreprises sera une situation « statuquo » d’avant la période du COVID-19 !
INTRODUCTION
Depuis plusieurs années, de nombreux auteurs ont écrit sur ce sujet. Bien souvent, ces écrits demeurent dans l’ombre, compte tenu qu’ils proviennent fréquemment du milieu académique et que très souvent, ces articles sont trop théoriques.
L’objectif de cet article est de montrer comment l’amélioration du contrôle des trois composantes suivantes du fonds de roulement, soit les comptes à recevoir, les stocks et les comptes à payer, aura un impact positif sur la croissance du bénéfice avant impôts et sur le flux de trésorerie. Nous aimons bien mentionner que le but d’une PME n’est pas d’être une banque pour ses clients !
Le but est d’assurer la pérennité des entreprises (PME industrielles, entreprises de distribution, commerces de détail et entreprises de services) dans le contexte actuel de la pandémie COVID-19.
Cette méthodologie devrait faire partie de votre arsenal opérationnel et financier, afin d’augmenter votre flux de trésorerie et votre bénéfice avant impôts.
MÉTHODOLOGIE POUR AMÉLIORER LE FONDS DE ROULEMENT
DÉFINITION
La première question à se poser : qu’est-ce que le fonds de roulement ?
Le fonds de roulement (en anglais : working capital) désigne l’excédent de l’actif à court terme dont une entreprise a besoin pour mener à bien ses activités d’exploitation à court terme (12 mois et moins).
Une entreprise rentable peut faire faillite si elle épuise ses réserves de liquidité afin de s’acquitter de ses obligations financières courantes ou qu’elle doit soutenir des investissements supplémentaires dans les stocks ou dans les comptes clients (ex. : croissance importante des ventes).
En terme pratique, le fonds de roulement représente la différence entre les actifs à court terme (liquidité, stocks, comptes à recevoir, placements à court terme, etc.) et les passifs à court terme (comptes à payer et autres dépenses à payer à l’intérieur d’une année, marge de crédit provenant d’une institution financière, prêts à court terme et portion de la dette à long terme à être payée à court terme) :
Le ratio du fonds de roulement (en anglais : current ratio) sert à mesurer cette donnée. En terme simple, c’est la capacité de payer de l’entreprise. Un ratio inférieur à 1,0 signifie qu’il sera difficile de payer les factures, spécialement si les entrées à court terme sont inférieures aux sorties de fonds à court terme :
SCÉNARIO 1 — DIMINUER LES BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT
Revenons aux notions fondamentales. L’objectif est de montrer comment les PME peuvent améliorer leurs fonds de roulement par l’amélioration des trois composantes suivantes, soit :
Comptes à recevoir (C/R)
Ce sont les comptes que doivent payer les clients :
Les termes sont normalement de 30 jours à 45 jours.
Dépendant des clients, ces termes peuvent être de 60 jours et quelques fois jusqu’à 120 jours.
Stocks
Les stocks sont composés des matières premières (M/P), des stocks de produits en cours (en anglais : work in process ou WIP) et des produits finis (P/F) :
Les stocks sont évalués au moindre du coût et de la valeur nette de réalisation.
Comptes à payer (C/P)
Ce sont les comptes qui doivent être payés aux fournisseurs :
Les termes sont normalement de 30 jours, mais elles peuvent atteindre 45 jours.
En fonction des fournisseurs, on peut obtenir des termes de 2 %, 10 jours, net 30 jours. Par contre, on voit cette clause de moins en moins fréquemment, car cette mesure coûte très cher aux fournisseurs.
Par contre pour vous, cette clause est exceptionnelle. Si vous avez un flux monétaire suffisant, cette clause va vous permettre d’augmenter vos bénéfices avant impôts (BAI) de façon importante :
À titre d’exemple, si vos ventes sont de 1 M$ et que les coûts de vos matières premières (M/P) sont de 70 % de vos ventes, un escompte de 2 % sur les M/P correspond à l'équivalent d’un BAI de 1,4 % ou 14,000 $ par année de bénéfice supplémentaire avant impôts. Si vos BAI sont de 10 % ou 100,000 $, cette mesure fait passer votre BAI à 114,000$, soit une augmentation de 14 % de vos BAI. L’effet de levier est très important.
HYPOTHÈSES DE BASE
À partir d’une entreprise hypothétique, soit une PME industrielle, nous avons produit un état des résultats et indiqué les données montrant les trois composantes choisies du fonds de roulement :
SCÉNARIO 1 — DIMINUER LES BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT
Revenons aux notions fondamentales. L’objectif est de montrer comment les PME peuvent améliorer leurs fonds de roulement par l’amélioration des trois composantes suivantes, soit :
Comptes à recevoir (C/R)
Ce sont les comptes que doivent payer les clients :
Les termes sont normalement de 30 jours à 45 jours.
Dépendant des clients, ces termes peuvent être de 60 jours et quelques fois jusqu’à 120 jours.
Stocks
Les stocks sont composés des matières premières (M/P), des stocks de produits en cours (en anglais : work in process ou WIP) et des produits finis (P/F) :
Les stocks sont évalués au moindre du coût et de la valeur nette de réalisation.
Comptes à payer (C/P)
Ce sont les comptes qui doivent être payés aux fournisseurs :
Les termes sont normalement de 30 jours, mais elles peuvent atteindre 45 jours.
En fonction des fournisseurs, on peut obtenir des termes de 2 %, 10 jours, net 30 jours. Par contre, on voit cette clause de moins en moins fréquemment, car cette mesure coûte très cher aux fournisseurs.
Par contre pour vous, cette clause est exceptionnelle. Si vous avez un flux monétaire suffisant, cette clause va vous permettre d’augmenter vos bénéfices avant impôts (BAI) de façon importante :
À titre d’exemple, si vos ventes sont de 1 M$ et que les coûts de vos matières premières (M/P) sont de 70 % de vos ventes, un escompte de 2 % sur les M/P correspond à l'équivalent d’un BAI de 1,4 % ou 14,000 $ par année de bénéfice supplémentaire avant impôts. Si vos BAI sont de 10 % ou 100,000 $, cette mesure fait passer votre BAI à 114,000$, soit une augmentation de 14 % de vos BAI. L’effet de levier est très important.
HYPOTHÈSES DE BASE
À partir d’une entreprise hypothétique, soit une PME industrielle, nous avons produit un état des résultats et indiqué les données montrant les trois composantes choisies du fonds de roulement :
SCÉNARIO 1 — DIMINUER LES BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT
Revenons aux notions fondamentales. L’objectif est de montrer comment les PME peuvent améliorer leurs fonds de roulement par l’amélioration des trois composantes suivantes, soit :
Comptes à recevoir (C/R)
Ce sont les comptes que doivent payer les clients :
Les termes sont normalement de 30 jours à 45 jours.
Dépendant des clients, ces termes peuvent être de 60 jours et quelques fois jusqu’à 120 jours.
Stocks
Les stocks sont composés des matières premières (M/P), des stocks de produits en cours (en anglais : work in process ou WIP) et des produits finis (P/F) :
Les stocks sont évalués au moindre du coût et de la valeur nette de réalisation.
Comptes à payer (C/P)
Ce sont les comptes qui doivent être payés aux fournisseurs :
Les termes sont normalement de 30 jours, mais elles peuvent atteindre 45 jours.
En fonction des fournisseurs, on peut obtenir des termes de 2 %, 10 jours, net 30 jours. Par contre, on voit cette clause de moins en moins fréquemment, car cette mesure coûte très cher aux fournisseurs.
Par contre pour vous, cette clause est exceptionnelle. Si vous avez un flux monétaire suffisant, cette clause va vous permettre d’augmenter vos bénéfices avant impôts (BAI) de façon importante :
À titre d’exemple, si vos ventes sont de 1 M$ et que les coûts de vos matières premières (M/P) sont de 70 % de vos ventes, un escompte de 2 % sur les M/P correspond à l'équivalent d’un BAI de 1,4 % ou 14,000 $ par année de bénéfice supplémentaire avant impôts. Si vos BAI sont de 10 % ou 100,000 $, cette mesure fait passer votre BAI à 114,000$, soit une augmentation de 14 % de vos BAI. L’effet de levier est très important.
HYPOTHÈSES DE BASE
À partir d’une entreprise hypothétique, soit une PME industrielle, nous avons produit un état des résultats et indiqué les données montrant les trois composantes choisies du fonds de roulement :
SCÉNARIO 1 — DIMINUER LES BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT
Revenons aux notions fondamentales. L’objectif est de montrer comment les PME peuvent améliorer leurs fonds de roulement par l’amélioration des trois composantes suivantes, soit :
Comptes à recevoir (C/R)
Ce sont les comptes que doivent payer les clients :
Les termes sont normalement de 30 jours à 45 jours.
Dépendant des clients, ces termes peuvent être de 60 jours et quelques fois jusqu’à 120 jours.
Stocks
Les stocks sont composés des matières premières (M/P), des stocks de produits en cours (en anglais : work in process ou WIP) et des produits finis (P/F) :
Les stocks sont évalués au moindre du coût et de la valeur nette de réalisation.
Comptes à payer (C/P)
Ce sont les comptes qui doivent être payés aux fournisseurs :
Les termes sont normalement de 30 jours, mais elles peuvent atteindre 45 jours.
En fonction des fournisseurs, on peut obtenir des termes de 2 %, 10 jours, net 30 jours. Par contre, on voit cette clause de moins en moins fréquemment, car cette mesure coûte très cher aux fournisseurs.
Par contre pour vous, cette clause est exceptionnelle. Si vous avez un flux monétaire suffisant, cette clause va vous permettre d’augmenter vos bénéfices avant impôts (BAI) de façon importante :
À titre d’exemple, si vos ventes sont de 1 M$ et que les coûts de vos matières premières (M/P) sont de 70 % de vos ventes, un escompte de 2 % sur les M/P correspond à l'équivalent d’un BAI de 1,4 % ou 14,000 $ par année de bénéfice supplémentaire avant impôts. Si vos BAI sont de 10 % ou 100,000 $, cette mesure fait passer votre BAI à 114,000$, soit une augmentation de 14 % de vos BAI. L’effet de levier est très important.
HYPOTHÈSES DE BASE
À partir d’une entreprise hypothétique, soit une PME industrielle, nous avons produit un état des résultats et indiqué les données montrant les trois composantes choisies du fonds de roulement :
Figure 1 - État des résultats
Figure 2 - Composantes du fonds de roulement (bilan)
Démontrons maintenant l’impact de l’amélioration d’une journée pour chacun des éléments montrés au fonds de roulement. Les calculs se font de la façon suivante :
Figure 3 - Tableau des résultats
Variation d’une journée (± 1 jour) de chacune de ces trois composantes :
Comptes à recevoir (-1) : de 60 jours à 59 jours, le flux de trésorerie augmente de 13 699 $.
Stocks (-1) : de 120 jours de stocks à 119 jours, le flux de trésorerie augmente de 9 493 $.
Comptes à payer (+1) : de 30 jours à 31 jours, le flux de trésorerie augmente de 9 493 $.
Une variation d’une journée pour chacune des composantes nous permet de diminuer les besoins en fonds de roulement de 32 685 $ : [13 699 $ (comptes à recevoir) + 9 493 $ (stocks) + 9 493 $ (comptes à payer)].
Une journée de stocks et une journée de comptes à payer correspondent tous les deux à 9 493 $ / jour. Dans ces deux cas, les calculs tiennent compte du ratio des CDMV divisé par 365 jours.
À retenir : une journée de réduction du fonds de roulement = 32 685 $. Ceci est la première étape en ingénierie financière que votre entreprise doit accomplir afin d’établir l’impact financier de ces mesures de contrôle.
SCÉNARIO 2 — DIMINUER LES BESOINS DE LIQUIDITÉ – IMPACT EN FONCTION DES MESURES COMPARATIVES DU SECTEUR
Reprenons la démarche précédente, mais en y intégrant quelques hypothèses supplémentaires.
CODE SCIAN
À partir de ce même scénario, présumons que cette PME est une entreprise industrielle et que celle-ci a pour mission la transformation du métal.
Statistique Canada publie beaucoup de données sur l’ensemble de l’industrie au Canada. La première étape est de déterminer le secteur de l’entreprise et son code SCIAN (Système de classification des industries de l’Amérique du Nord).
À partir des différents tableaux et données financières fournis par Statistique Canada (https://www.ic.gc.ca/app/scr/app/cis/summary-sommaire/31-33), on peut déterminer les principales données que nous recherchons et les appliquer à l’entreprise.
Il est important de mentionner que ces données sont des moyennes, basées quelquefois sur des centaines, voire quelques milliers d’entreprises. Bien sûr, chaque entreprise est différente et l’on se doit d’être très prudent et critique dans l’analyse de ces données . Le but de ces données est de mesurer le différentiel de ces divers ratios comparatifs d’entreprises en rapport avec votre entreprise.
Afin d’obtenir plus de certitude dans les données, il est recommandé d’utiliser d’autres bases de données provenant des sites de recherche industrielle tel que First Research, Dunn & Bradstreet, Hoover Industry et RMA (Risk Management Association).
MESURES COMPARATIVES
À partir des différents sites de recherche, nous avons établi les mesures comparatives suivantes :
Figure 4 - Mesures comparatives (nombre de jours)
HYPOTHÈSES
À partir de chacune des composantes du fonds de roulement, on doit établir le potentiel d’amélioration et déterminer les objectifs à atteindre. Nous reviendrons un peu plus tard sur la méthodologie afin de déterminer le potentiel d’amélioration.
Les hypothèses retenues (figure 4) pour les trois composantes du fonds de roulement sont les suivantes
Compte à recevoir : Les clients de cette entreprise paient en 60 jours, mais la valeur comparative de la moyenne de l’industrie est de 45 jours, ce qui représente une différence de plus de 15 jours. Comme première hypothèse, présumons qu’il est possible de réduire les comptes à recevoir de 15 jours.
Stocks : Les stocks sont très élevés. Plus de 120 jours ou l’équivalent de 4 mois de stocks (3 rotations/an). Il y a un écart de 60 jours entre la moyenne de l’industrie et la situation actuelle. Comme première hypothèse, présumons qu’il est possible de réduire les stocks de 60 jours.
Comptes à payer : L’entreprise paie ses fournisseurs à 30 jours. La moyenne de l’industrie est à 35 jours. Comme première hypothèse, présumons qu’il est possible d’augmenter le nombre de jours des comptes à payer de 5 jours.
TAUX D’INTÉRÊT
Les hypothèses énoncées pour les taux d’intérêt sont les suivantes :
Emprunt bancaire : 5 % (taux actuel sur les marchés).
Coûts indirects pour supporter les stocks : au moins 20 % de la valeur des stocks (nous vous invitons à faire ce calcul pour votre entreprise). Ces coûts comprennent…
le taux d’intérêt bancaire
le coût de l’espace en trop
les assurances
le chauffage
la désuétude du matériel
la manipulation excessive du matériel
le bris de matériel
Chaque 1 $ de stocks coûte au moins 0,20 $ (à 20 %) en coûts indirects sur une base annuelle. Si on réduit les stocks de 1 $, on aura une réduction des coûts indirects de 0,20 $ par dollar de stocks en moins :
Dans ces conditions, cette réduction du niveau des stocks va se transformer en flux de trésorerie pour la première année seulement.
Les coûts indirects associés au surplus de stocks vont se transformer en bénéfices avant impôts à partir de la première année et pour les années suivantes, si les conditions demeurent constantes.
RÉSULTATS
Les hypothèses montrées (figure 4) totalisent une réduction de 80 jours des besoins du fonds de roulement. La figure 5 résume le potentiel d’amélioration de ces mesures :
Figure 5 - Potentiel d’amélioration du fonds de roulement
Fonds de roulement : Notre hypothèse de départ était un besoin en fonds de roulement de 1 675 000 $. Si les hypothèses indiquées sont exécutées, les besoins du fonds de roulement vont diminuer de 822 534 $. Donc le nouveau fonds de roulement sera de 852 466 $ (1 675 000 $ - 822 534 $), soit une réduction de 49 %.
Flux de trésorerie : Si l’ensemble des hypothèses sont exécutées et maintenues, le flux de trésorerie supplémentaire de l’année 1 sera de +949 099 $ (822 534 $ + 126 565 $). Pour l’année 2 et les années suivantes, le flux de trésorerie sera de +126 565 $, soit les économies engendrées (coûts indirects) par la réduction des besoins en fonds de roulement, si les hypothèses sont maintenues.
Bénéfices avant impôts : Le bénéfice avant impôts de l’année 1 et les années suivantes sera accru de +126 565 $, soit l’équivalent des économies engendrées (coûts indirects) par la réduction des besoins en fonds de roulement, si les hypothèses sont maintenues.
La figure 6 montre une vue d’ensemble de la situation de départ et la situation à la suite de la réalisation des hypothèses :
Figure 6
En améliorant la performance de ces trois composantes du fonds de roulement, on obtient une réduction de 822 534 $ en fonds de roulement. Ce montant est absolument gigantesque pour une PME dont le chiffre d’affaires est de 5 M$.
Cette démarche a aussi permis une réduction des coûts indirects de 126 565 $ ce qui se traduit par une hausse potentielle équivalente en bénéfice avant impôts, pour un grand total de 691 365 $ ou un BAI de 13,8 %.
La croissance du bénéfice avant impôts est de +22,4 %.
Figure 7
MISE EN GARDE
Chaque PME est unique et chaque PME a des défis différents. Dans ce contexte le lecteur pourrait mentionner que nos hypothèses d’amélioration sont trop optimistes et qu’il est utopique de diminuer les stocks de 50 % ou de retarder d’une semaine les paiements aux fournisseurs ou de demander aux clients de payer leurs factures trois semaines plus tôt.
Alors, posons de nouvelles hypothèses. Pouvons-nous atteindre 50 % ou 25 % du scénario 2 ?
La figure 8 indique le résumé de ces nouvelles hypothèses :
Figure 8
Ce que nous voulons démontrer, c’est la pertinence de prendre le temps de regarder et d’analyser ces trois indices financiers (C/R, stocks, C/P) afin de réduire les besoins en fonds de roulement de votre entreprise. Si elle épuise ses réserves de liquidité, une entreprise rentable pourrait très bien faire faillite !
Il est essentiel que vous développiez un plan d’amélioration, si modeste soit-il, afin d’améliorer la santé financière de votre entreprise. Vous devez mettre en place cette stratégie et intégrer vos objectifs dans vos tableaux de bord.
PROCHAINE ÉTAPE — PLAN D’ACTION : CONSEILS DE L’EXPERT
Cette stratégie est basée sur la réduction des besoins en fonds de roulement par l’amélioration des trois principaux indices du fonds de roulement. Chacun de ces indices va être discuté dans cette section.
COMPTES À RECEVOIR (C/R)
Bien souvent, les factures des clients sont payées en retard, parce qu'elles sont envoyées en retard.
Voici quelques idées afin d’améliorer cette situation :
Assurez-vous d’avoir des modalités de paiement claires et précises.
Émettre la facture, aussitôt que la commande est prête à livrer.
En fonction des projets ou des produits, demander des dépôts (début du projet, durant l’avancement des travaux, avant la livraison et après la livraison).
À partir de votre système comptable, analyser votre tableau des comptes à recevoir ($ et le nombre de jours) par client. Faire un suivi rigoureux des comptes en retard.
Vous avez le choix de choisir vos clients. Un client qui ne paie pas ou paie toujours en retard, n’est pas nécessairement un client que l’on veut garder.
Sachez reconnaître les clients fiables des clients moins fiables.
Gardez un contact courtois avec tous les clients et maintenez plusieurs niveaux de contacts par client (approvisionnement, opérations, direction).
STOCKS
Les stocks sont la « corde sensible » de tous les entrepreneurs. Ils ne veulent absolument pas manquer de commandes par manque de stocks. Ils sont prêts à acheter dans une même commande, une plus grande quantité d’items afin d’avoir le meilleur prix même pour une période de 6 mois, voire une année entière (nous avons vu cela), car le fournisseur paie le transport ou le fournisseur donne des escomptes sur le volume.
L’un des problèmes est que les entrepreneurs sous-estiment le coût indirect de supporter les stocks. Plusieurs recherches démontrent qu’il en coûte entre 20 % et 50 % du prix des stocks pour les supporter sur une base annuelle.
Nous avons choisi le minimum de cette échelle, soit 20 %. Ceci signifie que les coûts indirects de supporter des stocks d’un million de dollars coûtent 200 000 $ en coûts indirects sur une base annuelle !
Ce que nous devons faire est de rendre plus rationnelle cette prise de décision, c.-à-d. se demander comment faire pour maintenir un niveau adéquat de stocks, tout en ayant un taux de réponse aux clients égale ou supérieure à la situation qui prévalait avant la diminution des stocks.
Lorsque nous analysons les stocks de nos nouveaux clients, on voit souvent qu’ils ont des stocks pour une période de trois, quatre et même cinq mois. Pourtant, les délais de la majorité de leurs fournisseurs sont au maximum d’un mois et demi. Alors, pourquoi autant de stocks ?
Voici quelques points afin de vous aider à diminuer vos stocks :
Rotation des stocks
o Mesurer la rotation de vos stocks.
Demande des clients
o Mesurer la demande des clients.
o Mesurer la variabilité de la demande des clients.
o Mesurer le taux de réponse aux clients (livrer à temps aux clients).
Délais des fournisseurs
o Mesurer les délais de livraison des stocks.
o Mesurer la variabilité des délais de livraison des stocks.
Commandes aux fournisseurs
o Augmenter la fréquence des commandes chez les fournisseurs tout en diminuant les quantités commandées.
Stocks de sécurité
o Mesurer le niveau des stocks de sécurité.
Ces informations sont disponibles dans la plupart des systèmes de gestion des PME. Il faut bien sûr prendre le temps d’analyser ses données.
Suite à votre analyse et à votre constat, vous auriez tout intérêt à mettre en place un plan structuré d’optimisation de la gestion des stocks, tout en ayant comme objectif de conserver ou d’augmenter la livraison à temps aux clients.
Nous avons préparé un manuel technique de formation sur ce sujet : La gestion scientifique des stocks.
Ce manuel montre d’une façon méthodique les différentes étapes d’une démarche structurée d’optimisation de la gestion des stocks tout en conservant ou en améliorant la livraison à temps aux clients. Le manuel montre les différents calculs qu’il faut effectuer dans une telle démarche. Ce manuel est distribué lors de notre formation en ingénierie manufacturière.
Voici un court extrait de l’introduction de ce manuel :
Réflexion
Il est très facile de dire « Diminuer vos stocks de 50 % » !
C’est toute une autre histoire de dire : « Je peux diminuer mes stocks de 150 000 dollars, tout en maintenant un service à la clientèle de 98 %, avec une moyenne de jours de rupture de 3 jours, en utilisant un niveau optimal de stocks de sécurité (S/S) et des points optimaux de réapprovisionnements (ROP) et de quantité optimale (ROQ), par gamme de produits et par marché » !
La première approche est une approche facile de la gestion par « directives et beaucoup d’espoir » ! (gestion par objectifs).
La deuxième approche est une approche d’analyse basée sur la science, qui entraîne des résultats prédictibles et permanents !
COMPTES À PAYER (C/P)
Certains fournisseurs accordent des termes de 2 %, 10 jours, net 30 jours. Même si ces conditions sont offertes, beaucoup de clients vont payer à 30 jours. La raison : ils n’ont pas les fonds nécessaires pour prendre cet avantage.
Voici quelques points afin de vous aider à augmenter le nombre de jours des comptes à payer ou diminuer les coûts :
Sachez reconnaître les fournisseurs fiables des fournisseurs moins fiables. Même si un fournisseur vend un produit moins cher que ses compétiteurs, si ses délais de livraison ne sont pas respectés, vous serez obligé de maintenir plus de stocks, ce qui augmentera le coût des produits et le coût de maintien des stocks additionnels.
Assurez-vous d’avoir des modalités de paiement claires et précises.
Ne pas payer les produits avant de les avoir reçus.
Essayer d’obtenir des termes de réduction de coûts des factures si vous payez plus rapidement que prévu. Obtenez votre clause du 2 %, 10 jours.
Lors des négociations avec les fournisseurs, demander aussi des termes de paiement plus longs.
Faites appel à moins de fournisseurs et augmentez vos volumes d’achat par fournisseur :
Demander une réduction du prix unitaire.
Demander des escomptes de volume.
Négocier à l’avance une hausse des coûts des factures, si vous payez plus tard que prévu.
À partir de votre système comptable, analyser votre tableau des comptes à payer ($ et le nombre de jours) par fournisseur. Faire un suivi rigoureux des comptes à payer.
Gardez un contact courtois avec tous les fournisseurs et maintenez plusieurs niveaux de contacts par fournisseur (approvisionnement, opérations, direction).
Porter une attention pour détecter toute possibilité de fraude potentielle dont pourrait être victime votre entreprise (ex : fausses factures pour services non rendus).
CONCLUSION
Cette méthodologie simple démontre que la synergie de travailler sur les trois principaux indices du fonds de roulement (C/R, stocks, C/P) peut aider grandement les PME à diminuer leurs besoins en fonds de roulement et ainsi améliorer de façon importante leur flux de trésorerie et leur profitabilité, et cela en moins de 12 mois.
POUR ALLER PLUS LOIN
Au fil des années, Cimetech a développé de nombreux outils en ingénierie financière, dont le « Factory Profit Optimizer (FPO) », que nos clients industriels connaissent très bien, ainsi qu’un programme en ingénierie manufacturière appelé « Gestion GPS ».
Le FPO a permis à la majorité de nos clients, au fil du temps, de doubler et même tripler leurs bénéfices avant impôts. Certains de nos clients ont quintuplé leurs bénéfices avant impôts sur une période de quelques années seulement. L’un de nos clients a diminué ses ventes de plus de 10 % et il est passé d’une perte opérationnelle à un bénéfice avant impôts. Un autre client est passé d’une perte opérationnelle de 1 M$, à un bénéfice avant impôts de 1,5 M$, avec le même volume de vente, en 24 mois.
Le programme GPS a permis à quelques-uns de nos clients d’augmenter leur capacité potentielle de vente de plus de 20 %, sans ajouts de ressources ou de frais fixes supplémentaires, en plus de diminuer leurs délais de livraison de plus de 50 %.
NOTE SUR L’AUTEUR
Jean-Pierre Goulet a fondé Cimetech International inc. en 1998. Il est ingénieur et maître en science appliquée. Son objectif est d’aider les PME à augmenter leurs bénéfices avant impôts et de faire croître leur flux de trésorerie, par l’ingénierie financière et par l’ingénierie manufacturière.